浅谈施工企业的分包合同管理
发布时间：
2016-07-07
浅谈施工企业的分包合同管理
工程项目进场后，就要成立合同管理小组，项目经理为小组组长，为合同管理的主要领导，经营部作为合同管理的主管部门，小组成员包括人事、机械、材料、财务等相关部门负责人。经营部有明确的合同专管员，负责合同文件起草、协助项目领导签订合同、合同结算、合同章的保管、合同双方来往文件、合同执行情况等的验证及资料整理。
合同订立。合同应本着平等、自愿、公平、互利的原则进行签订。作为合同管理人员主要应加强以下三方面管理。一是分包方的选定，要坚持“货比三家”的原则，对多家分包方进行评审。要选择信誉好、有过类似工程施工经验且质量优良，人员、设备配备精良、有相应垫资能力、且管理人员素质高的队伍，分包方要有相应的资质及营业执照，严禁发生二次转包的现象。二是合理确定分包单价。施工预算是分包单价确定的依据，同时根据市场情况及以往类似工程单价情况合理确定。三是确定工程分包的形式，常见有单价合同承包、总价合同承包、清单单价合同三种形式。无论采取何种形式分包合同，都需要项目合同管理人员结合实际情况，并根据经验，全面考虑订立合同。
合同条款的拟定要完备。根据示范文本及企业的实际情况拟定工程分包合同，主要应包括如下内容：工程概况、施工内容、工程量清单、开竣工时间、工程结算及价款支付方式、预计发生变更索赔时的费用支付原则，同时明确管理费、质保金、税金、预付款、缺陷责任期、支付方式等条款。根据工程招标文件明确工程质量及进度要求、材料供应方式，及合同执行期间总承包方对合同履约监控的权力。明确违约责任及发生纠纷和争议时的解决方式，一般有协商、仲裁、诉讼三种。在合同中详细说明双方应承担的责任和义务，应尽量避免出现明显加重对方责任、排除对方主要权利的霸王条款。合同订立，应根据实际情况对安全责任予以明确。合同起草时应注意措词要严谨。
合同履行。合同在执行过程中有很多控制点，对于合同管理部门应从以下方面进行控制。合同实施过程中严格实行“两单”制度，即预提费用单和最终结算单。及时准确地预提费用可以使财务对成本摊销准确，便于随时了解工程盈亏情况，同时又使价款支付控制在合理的范围中，以防超付。合同执行过程中，发现合同中就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或约定不明确，或实际情况发生变化导致原条款已不适应，应立即以协议补充;若将给我方造成重大经济损失，必要时可暂时停止合同，待问题解决后执行。
合同结算。合同结算作为工程分包合同的收尾，应该作为项目的一项重要事务来抓。在按照程序进行结算之余，需要合同结算人员担负起一定的义务与责任。严格执行会签制度。其他相关部门应给予积极配合，协助提供有关结算的原始资料，结算后各部门要予以审核确认。防止应扣款项存在遗漏现象。应扣款项一般包括：调拨材料费、机械使用费、工程返工费、税金、质保金、以及其它违约处罚金等。结算原始资料的提供必须真实可靠，并有相关责任人的签字确认，同时合同结算人员要进行认真核算，有疑问要澄清，不能敷衍行事。
此外，还要注意合同资料管理。建立合同台帐、合同结算台帐、预提费用台帐，同时分包单位评定资料、合同文件、结算资料及双方在合同执行期间的来往文件均需分门别类归档留存，作为项目成本核算的依据。(薛仲飞)
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